在国企管理中向古人学习

国有企业怎么适应市场经济，这里面有很多的问题，我们华林钢铁集团是怎么解决这些问题的呢？我们是通过危机管理，来解决诸多国企管理瓶颈的。

　　那么这个瓶颈问题到底是什么呢？我们认为第一个就是市场的压力，这样将市场优胜劣汰的竞争机制导入企业内部，也就是我们过去大锅饭的问题。为什么？就是因为它跟市场连不上，好像隔着千山万水，没有什么感觉。企业快垮了，他还说：“我是大企业，党绝对不会不管我们的。”所以说这是瓶颈，这是最主要的地方。

　　把市场经济优胜劣汰的这种机制导入企业内部，使企业的中高级管理人员以及全体员工，始终处于激活状态。就是危机管理。我们的这个危机管理，是激励机制和约束机制同时出台，二者相结合。约束机制我们有三条，激励机制也是三条，一共六条。

　　第一条约束机制就是我们取消了领导班子成员任期制。我们取消了这个体制，一年一考核，不行就下来。我们是全国第一家实行任期制的钢铁企业；中层管理人员我们搞了“360度考核法”，“尾数淘汰”，“动态管理”，600多个中层管理人员，现在下了一百多；第三就是员工，3%到5%的员工到期劳动合同不续签，当然这个不续签是要有办法的。

　　激励机制也有三条：第一条，在大企业里面我们第一家实行年薪制，中层管理人员有模拟年薪，这个必须要到位；第二条，期股激励。我们是集团公司，也是上市公司，是湖南惟一一家搞期股激励的；另外我们的效益与大效益挂钩，我们的大效益，就是折旧加利润，是可以再投入的现金，去年是14个亿，前年是10个亿，今年17个亿。

　　这是我们如何解决大锅饭的问题，如何解决我们企业职工感觉不到市场这种压力的问题。

　　第二个瓶颈就是我们的大企业病。大企业病是什么？就是冗员太多。咱们是拖儿带女跟人家竞争。我们华林还算是好的，组建的时候是6万人，现在已经剥离了2万人，内退了1万人。就是要把有些人减下来。怎么减？首先第一个是在发展中解决这些问题，发展是硬道理，我们减了1万人，是内退。内退的政策是平均七千块钱，就是每个月六百多块钱；另外就是剥离辅助，把辅助这一块剥离出去，辅助这一块，我们是两万人。剥离出去这两万人，要杀出重围，要扭亏为盈，就不容易。我们2000年实现了扭亏为盈，去年做了3800万，今年是6000万，原来是每年亏两个亿。

　　我们追求的还有一个目标，就是人工劳动成本占总成本的比重空置在13%以下。这是我们跟国外企业大钢铁公司竞争的杀手锏，是最后一张牌。因为国外企业不可能达到这个指标。

　　到目前为止，我们企业解决了机制的问题，解决了人员多的问题，还有就是管理上水平的问题，我们已经搞了ERP，用信息化促进我们的企业管理上水平，促进信息流带动我们的物质流，现金流。

　　(观点)郭鑫：粗放管理行不通(郭鑫，伟世咨询公司首席顾问)

　　从咨询的这个角度来看，我觉得国企有两个瓶颈，一个是企业治理，再一个就是企业业绩管理。治理的一方面是要解决好员工的任免、调动、升迁。另一个很重要的方面，就是如何使员工的个人利益、企业利益、国家利益有效地结合起来，这是不能忽视的。

　　另外一方面，就是绩效管理，或者叫工作业绩管理。这个可以体现在很多方面，比如企业要搞好研发、只要搞好质量，都是企业业绩管理的范畴。

　　其实我相信，国企的同事大多做过这方面的尝试，但是又有多少企业敢说业绩管理的尝试是成功......More↓↓↓

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